Worker's Resort

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在推荐远程办公的环境下，基于活动的工作作为一种不受场所约束的工作方式吸引了更多关注。Worker’s Resort把对ABW创始人Veldhoen + Company在亚洲地区的管理合伙人Iolanda Meehan的采访内容分为两篇文章与大家分享。
作为前篇总结了基于活动的工作的基本思想的延续，后篇将例举公司引进ABW时可能造成的6种失败。Mihan说：“我尝试了基于活动的工作，但感觉它没有渗透到员工中，没有很好的发挥职能。”她说，许多失败是由于误解造成的。在她的咨询经验中经常遇到的“六个失败因素”到底是哪些？

1.引入基于活动的工作的目的不明确

Mihan说，基于活动的工作只作为一种话题而引入的结果，是造成许多无法与业务策略形成捆绑的案例。 结果仅仅是“办公室变革”，而没有达到能解决组织的任务甚至组织的变革的水平。
创新的活跃化，解决组织的僵硬化（减少僵硬化），为增强员工的采用力改善福利等，不同的企业面临着不同的挑战。 除此之外，如何摸索工作方式改革带来的“通过缩短工作时间来提高生产率”的必要的解决方法，也是许多企业面临的课题。 ABW的工作方式，不仅仅是改变办公室布局，更重要的是引入一种策略来支持解决这些具体课题。

2.观念上的变化不完全，自由的工作方式不被认可，存在来自为了监视员工而强制员工来公司的老板和同事的压力

即使根据上述工作内容准备了空间，员工也可以自由选择工作场所，但如果整个组织都没有进行基本的心态和行为改变，那么该空间也不会被使用。 即使有集中的空间或休闲的空间，但如果你的老板或同事对其持否定态度的话，你会感到压力，办公室的投资也将最终白费。
传统的日本公司，比起信任员工并尊重他们的独立性，“监视”他们是否偷懒的倾向更强烈，而且这个问题通常特别突出。 所以是否“理解”新的工作方式和是否“信任”员工很关键。

3.公司中没有榜样

在某些公司中，员工感到困惑是因为附近没有榜样或成功案例，即使整个公司都愿意改变一种新的工作方式。 Mihan说：“领导力是这一挑战的核心。” 有人需要发挥领导作用，并成为公司内的榜样，以增加自己的成功经验。 并补充说：“获得新的工作方式就像获得新技能。如果附近有榜样，学习将立即加速。”

4.没有准备足够的过渡期就做出失败的判断

对于“变化”有些人可以灵活地对应，而有些人则需要一些时间。 有时，人们在学习新事物时没有准备足够的过渡期，就早早地做出了失败的判断， 对基于活动的工作抱有很高期望并急于取得结果的公司来说，这种倾向尤其明显。在理解了“从失败中学习的过程对那些需要时间的人来说很重要”的基础上，有必要给所有员工一些时间来适应基于活动的工作。
再举一个“房子”的例子，那些对做饭很讲究的人会在厨房里准备各种各样的炊具和食材，但是除了有充分的理由把它们放在第一位之外，还要学习烹饪技术和食谱，并有让自己成长为“厨师”的热情”，以及改变心态，这都需要时间。换句话说，这种成长和改变并不是厨房装修后的第二天就能实现的。办公室同样如此，您必须在这里学习和习惯在“办公室”环境中进行协作和放松，确定重要任务的优先级并关注结果。强调“不仅仅是准备空间”的Mihan继续补充说“最大的变革必须是整个企业的思维方式和文化部分。”

5.与自由工位混淆

把提供自由工位和在家办公制度等灵活的工作方式，当做已经实现了基于活动的工作，也是常见的失败。的确，这些是实现基于活动的工作过程中的必要元素，但是如何把员工的工作内容和这些办公桌及空间连接起来是一个问题。
话说自由工位和热线办公桌只是“共享”办公桌。关于这点，和涉及共享许多工作场所环境的基于活动的工作看上去确实很相似，但也就这点相似。
自由工位对于知识工作者的复杂工作空间还没有准备足够多的选择，无法涉及工作方式或思维方式的变化。（在大多数情况下，只有两种选择：个人办公桌和会议室。）员工们不会注意到自己的活动正在改变，也不会与老板建立信任关系。 另外，还将每天在开放区域的办公桌前工作数小时，并受周围环境影响。在这种情况下，就不可能发挥创造力和专注力。 Mihan说：“和自由工位之间的误解没有解决的话,最终失败也是不奇怪的。”
例如，经常外出的销售部门经常会引入自由工位，但是仅仅拥有一个共享的办公桌并不能告诉他们如何使用它，也就无法和提供生产率联系起来。从销售工作的角度来看，尽管因公司而异，但是基本上，工作主要是打电话给客户，与其他销售团队和其他部门交换信息以及获得管理部门的支持。有这么多工作要做，如果单单只准备共享办公桌环境的话，结果就是无法成为支持销售取得成果的关键，就结束了。在开放区域共享办公桌不适合致电客户，也不适合与多个部门共享想法或在销售团队中共享成功案例。所以“特别为营业部门引入的自由工位”实际上不受欢迎也就理所当然了。

6.与远程办公混淆

因为基于活动的工作是基于对每个人都将在自己选择的任何环境中都做到最好的信赖，所以公司通常会制定鼓励员工在其他地方或在家工作的内部政策。根据Mihan的说法，这种做法的前提是该组织已经成熟到一定程度。
基于活动的工作使公司能够了解员工的各种活动，无论他们在哪里工作,都赋予他们高度的信任感和责任感。 结果是，组织将不断发展，使选择远程办公的员工和在办公室的员工都能够体验到相同的员工体验。例如，即使使用远程办公，您也会像在办公室一样有组织的统一感，即使您不在办公室，您也会觉得自己不会被排除在决策之外。
另一方面，关于远程办公，日本许多公司已经制定了有关远程办公的政策，但实际上运作不佳。
仅将远程工作作为一项策略实施并不能很好地支持诸如远程工作中的知识共享，决策和想法产生之类的活动，并且在大多数情况下，它仅被视为降低办公成本的一种方法。 结果就是，远程办公不被视为赋予人们选择工作地点的权利的一种手段。

对所有组织都有效的基于活动的工作的“公式”是不存在的

在基于活动的“提供自由选择的工作方式”的工作中，可能会给人一种“不受限制”的印象。但是，通过本文，您应该已经发现，实际上，有远比这种印象更复杂,更高度的变革在进行。
没有适用于所有公司的“公式”，其他公司的成功案例也并不一定适用于自己公司。归根结底核心是，组成每个公司组织的员工的细微工作习惯和倾向。 同样，即使执行了一个试点项目，一个目标部门也不能代表所有员工，因此需要对每个项目进行详细分析。 Mihan总结说，只有为把握自己的企业而跨出哪怕是一小步，才能创造出大的变革。
在生活方式和价值观多样化的背景下，工作风格变得越来越复杂。 面向下一代的工作方式需要灵活的适应能力。

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